日期:2010/10/06 NPO  喇嘛网 编辑部  

管理新思维个案三：「问」出「当责」文化，打造高绩效组织

个案引据：经理人月刊  2010/10/05  

产品市占率下滑、毛利偏低、部门间合作意愿低落、主管无法承诺业绩目标??2008 年台湾惠普（HP）董事长施志国来台履新时，「迎接」他的，正是这一连串绩效问 题。2年後，台湾分公司的毛利回升至亚太区水平，3项主要产品的市占率也同步提升，分居市场冠亚军。

【撰文／陈芳毓】

打造高绩效团队Step1：建立「说到做到」的当责文化来

历经半年每周一次、共计24次的检讨後，绩效会议的时间终於缩短到1小时内，绩效文化 终告成型。 惠普企业公关刘露霞形容，施志国始终面带微笑，没见他骂过人。「都是资深主管了，我 让他们心里不好受，他们回去也不会做好工作，」施志国说。不过，不骂人并不表示绩效会 议的气氛很轻松，因为他的每一个提问，都有可能问得对方答不出话来。

施志国强调，要在组织里形塑重视绩效的文化，24次的检讨流程都要非常一致，他每次 都会提出相同的问题，像是「下个月、下一季怎麽样？」「有没有困难？」「达不到业绩要怎麽 补？」「需要哪个团队帮忙？」当同仁回答「我需要别部门全力协助」时，施志国还会继续追问，「要帮哪些忙？」「什麽时候帮？」直到取得具体资讯为止。「问问题，不代表我真的想知道，而是提醒主管要注意，」施志国解释，他提出的每个问题都有原因和目的，可以涵盖80%的绩效问题。如果问到了重点，点醒了员工，他们就会主动改变行为，同样的错误就不会再发生。

打造高绩效团队Step2：资讯透明，精准掌控业绩数字

「做绩效管理很花时间，但也很关键，」施志国估计，自己有80%的时间都花在寻找问题、解决问题，以及在对的时间、把对的人放在对的位置上。万一员工始终无法达成目标，他会先弄清楚原因：究竟是没搞懂「hand-shaking」的概念？还是能力不足？如果是前者，就协助对方顺一次程序，找出思考漏洞；如果是後者，便考虑将对方调到更适合的职位上。

打造高绩效团队Step3：培养「解决问题」「coaching」能力

「大家都觉得绩效会议很难过，但不检讨更难过，因为你不知道对方怎麽想，」施志国笑说，许多人常将绩效低落归咎於组织系统的问题，比如「目标设定太高」；事实上，「6成的绩效问题都跟领导人有关。」施志国观察到，有些主管逻辑混乱，发现结果不如预期时，便乱做决定，要员工先冲了再说，白白浪费资源；另一种主管缺乏自省能力，无论对待哪种年龄、背景的员工，只要无法达到目标，一律破口大骂，打击士气。

对此，施志国建议，要做好绩效管理，主管必须具备两种关键能力：「解决问题」和「coaching」。因此他喜欢以「问问题」取代「给答案」，刺激员工提出想法。他认为，经过「员工提出做法，主管帮忙判断」这个来回思辩的过程，非但能解决问题，同时让员工学到更有效的工作方法，更可以让每个团队都成为能自我思考与修正的学习型组织。

「如果组织里只有一个脑袋在做决策，不但很慢，也容易出错，」他解释，好员工都懂得自我管理，不喜欢主管拿着鞭子在背後追赶，所以主管必须认清自己的功能与角色，不要独揽决策权，爱在员工背後下指导棋，这样反而容易造就「讲一步、做一步」的懒惰员工。  

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